Vedoucí podniků a vrcholoví manažeři se zajímají o otázku výběru takové struktury řízení, která by umožňovala zvyšovat efektivitu práce s co nejmenšími výdaji na pracovní a materiální zdroje. V současné době existují tři možnosti organizačních struktur používaných v různých společnostech: hierarchické, projektové a maticové. Každý z nich má své vlastní výhody a nevýhody.
Instrukce
Krok 1
Lineárně funkční hierarchická struktura používaná v podnicích Sovětského svazu se stále nachází v malých a středních podnicích, ve vládních institucích a v těch velkých společnostech, kde je vyžadována přísná disciplína a centralizace moci. Odborníci se domnívají, že se to může ospravedlnit v průmyslových podnicích, které vyrábějí výrobky omezeného sortimentu výrobků v hromadných množstvích nebo ve velkých dávkách. Tato struktura se vyznačuje absencí horizontálních vazeb mezi odděleními. Pokud má mnoho úrovní, hrozí nebezpečí poruchy, protože řídicí signály shora mohou přicházet na principu „rozbitého telefonu“. Zaměstnanci takového podniku se více nesoustředí na uspokojování potřeb zákazníků a klientů, ale na dodržování zavedených interních pravidel.
Krok 2
Struktura řízení projektu je více zaměřena na klienta. Připomíná živý organismus, pružně a rychle se přizpůsobující měnícím se tržním podmínkám. Podstatou takové organizace je týmová práce kompetentních a zkušených specialistů, kteří plní úkoly stanovené projektem za podmínek omezeného časového rámce a v rámci omezených pracovních a materiálních zdrojů. Tato struktura by měla být upřednostňována, pokud se společnost zabývá výrobou inovativních produktů. Osvědčilo se při trvalé renovaci a v projektech s komerčními riziky. Po dokončení prací na projektu by však vedení mělo předem naplánovat přerozdělení zdrojů, aby organizace práce na přípravě nového produkčního úkolu trvala co nejkratší dobu.
Krok 3
Maticový systém kombinuje hierarchickou a designovou organizaci řízení výroby, když signály nashromážděné shora přicházejí k umělcům horizontálně a vertikálně. Zároveň mohou zaměstnanci současně vykonávat svou každodenní práci a podílet se na vývoji projektů. Společnosti General Electric a Shell Oil, které se původně používaly v kosmickém průmyslu, k němu přešly mezi prvními. Nyní byla tato organizační struktura úspěšně implementována u velkých ruských podniků - vývojářů IT produktů, těch, kteří jsou zaměstnáni v oblasti špičkových technologií: radioelektronického pole, telekomunikací, léčiv a leteckého inženýrství.
